السكان والتصميم: محددات أداء فريق المنتجات الجديدة

إن الاعتماد المتزايد على الفرق في المنظمات يثير السؤال حول كيفية تشكيل هذه الفرق. هل يجب أن تتكون بالكامل من المهندسين أم ينبغي أن تشمل مجموعة من المتخصصين؟ هل يجب أن تتألف من أشخاص لديهم مدة خدمة طويلة في المنظمة، أم أولئك الذين لديهم مجموعة واسعة من الخبرات؟ مع تزايد الطلب على الفرق لتنفيذ مهام أكثر تعقيدًا وتجاوز الحدود الوظيفية داخل المنظمة، اقترحت الحكمة التقليدية أن تتكون الفرق من أعضاء أكثر تنوعًا. تقترح هذه الدراسة أن الإجابة قد لا تكون بسيطة. باستخدام 409 أفراد من 45 فريق منتج جديد في خمس شركات عالية التقنية، تبحث هذه الدراسة تأثير التنوع على أداء الفريق. وجدنا أن التنوع الوظيفي وتنوع المدة لكل منهما تأثيراتهما المتميزة. كلما زاد التنوع الوظيفي، زاد تواصل أعضاء الفريق خارج حدود الفريق. كان هذا التواصل مع مجموعة متنوعة من المجموعات مثل التسويق والإنتاج والإدارة العليا. كلما زاد التواصل الخارجي، ارتفعت تقييمات الإدارة للابتكار. كان لتنوع المدة تأثيره على الديناميات الداخلية للجماعة بدلاً من الاتصالات الخارجية. يرتبط تنوع المدة بتحسين العمل على المهام مثل توضيح أهداف الجماعة وتحديد الأولويات. بدوره، يرتبط هذا الوضوح بتقييمات عالية لأداء الفريق بشكل عام. ومع ذلك، فإن التنوع ليس إيجابيًا فحسب. في حين أنه ينتج عمليات داخلية واتصالات خارجية تسهل الأداء، فإنه أيضًا يعيق الأداء بشكل مباشر. بعبارة أخرى، التأثير العام للتنوع على الأداء سلبي، على الرغم من أن بعض جوانب العمل الجماعي قد تُحسن. قد يكون أن التنوع يجلب مزيدًا من الإبداع لحل المشكلات وتطوير المنتجات، لكنه يعيق التنفيذ بسبب وجود قدرة أقل على العمل الجماعي مقارنة بالفرق المتجانسة. تشير هذه النتائج البحثية إلى أن تغيير هيكل الفرق ببساطة (أي دمج ممثلين من وظائف وتنوع مدة مختلفة) لن يحسن الأداء. يجب على الفريق أن يجد طريقة للاستفادة من التأثيرات الإيجابية لعملية التنوع وتقليل التأثيرات السلبية المباشرة. على مستوى الفريق، قد تكون هناك حاجة لمهارات أكبر في التفاوض وحل النزاعات. على مستوى المنظمة، قد يحتاج الفريق إلى الحماية من الضغوط السياسية الخارجية ومكافأته على النتائج المتعلقة بالفريق بدلاً من النتائج الوظيفية.