التنوع كاستراتيجية

كانت عودة شركة IBM في العقد الأخير قصة تجارية مثيرة للإعجاب وموثقة جيدًا. ولكن وراء هذا النجاح توجد قصة أقل تداولًا عن الأفراد، توضح كيف غيرت الشركة بشكل دراماتيكي تركيبتها المتنوعة بالفعل وخلقت ملايين الدولارات من الأعمال الجديدة. بحلول الوقت الذي تولى فيه لو جيرستنر القيادة في عام 1993، كانت IBM تمتلك تاريخًا طويلًا من الإدارة التقدمية عندما يتعلق الأمر بحقوق الإنسان والتوظيف المتساوي الفرص. ولكن جيرستنر شعر أن IBM لم تكن تستفيد بشكل كامل من سوق متنوعة للموهبة، ولم تكن تعظم إمكانيات قاعدة عملائها وموظفيها المتنوعة. لذلك، في عام 1995، أطلق مبادرة فريق عمل التنوع لكشف وفهم الاختلافات بين الأفراد داخل المنظمة وإيجاد طرق لجذب مجموعة أوسع من الموظفين والعملاء. أنشأ جيرستنر فريق عمل لكل من ثمانية فئات: الآسيويين؛ السود؛ مجتمع المثليين، والمثليات، ومزدوجي الميول الجنسية، والمتحولين جنسيًا؛ اللاتينيين؛ الرجال البيض؛ الأمريكيين الأصليين؛ الأشخاص ذوي الإعاقة؛ والنساء. طلب من فرق العمل البحث في أربعة أسئلة: ماذا يحتاج مجتمعكم ليشعر بالترحيب والتقدير في IBM؟ ماذا يمكن أن تفعل الشركة، بالشراكة مع مجموعتك، لتعظيم إنتاجية مجتمعكم؟ ماذا يمكن أن تفعل الشركة للتأثير على قرارات الشراء لمجتمعكم بحيث يُنظر إلى IBM كمقدم حل مفضل؟ ومع أي من المنظمات الخارجية يجب أن تشكل IBM علاقات لفهم احتياجات مجتمعكم بشكل أفضل؟ أصبحت إجابات هذه الأسئلة أساس استراتيجية التنوع لدى IBM. يشدد توماس على أن هناك أربعة عوامل رئيسية لتنفيذ أي مبادرة تغيير كبيرة: دعم قوي من قادة الشركة، قاعدة موظفين متفاعلة تمامًا مع المبادرة، ممارسات إدارية متكاملة ومتوافقة مع الجهد، وحالة تجارية قوية ومصاغة جيدًا للعمل. لقد ساعدت العناصر الأربعة IBM في جعل التنوع استراتيجية رئيسية للشركة مرتبطة بنمو حقيقي.