Trotz der Bemühungen, die Geschlechtervielfalt zu erhöhen, sind Frauen in Führungspositionen im MINT-Bereich unterrepräsentiert. Während sich Arbeits- und Lebenspolitik sowie Geschlechterhaltungen weiterentwickeln, bleiben traditionelle Erklärungen wie die gläserne Decke und Stereotypen-Missverständnisse einflussreich, um diese Persistenz zu erklären. Um dies zu untersuchen, führten wir Interviews in Fokusgruppen mit fünfzehn weiblichen Führungskräften in einem Ingenieurbüro in Südkorea durch, einem Land, in dem wachsende Erwartungen an die wirtschaftliche Teilhabe von Frauen mit langlebigen konfuziusischen Normen koexistieren. Die Führungskräfte erkennen die organisatorischen Bemühungen zur Reduzierung von Diskriminierung und zur Unterstützung von Karrieren neben der Familie an, doch solche Bemühungen erstrecken sich selten auf Führungspersönlichkeiten, deren Rollen eine nahezu ständige Verfügbarkeit, Verantwortung für Teamergebnisse und häufige Überschneidungen von Berufs- und Privatleben erfordern. Frauen, die erfolgreich sind, verlassen sich häufig auf starke, aber fragile externe Unterstützungssysteme, einschließlich Familie und Betreuer. Wir charakterisieren die Führung im MINT-Bereich als eine „gierige“ Rolle, die die Möglichkeiten für Frauen, ein Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu suchen, unverhältnismäßig einschränkt, wodurch die Führung selbst zu einer strukturellen Barriere wird. Diese Konzeptualisierung ist wichtig, da Führungsrollen organisatorische Verantwortung tragen und hochrangige Entscheidungen beeinflussen, was sie einzigartig problematisch macht. Führung im MINT-Bereich ist eine „gierige Rolle“, die ständige Verfügbarkeit und lange, unflexible Arbeitszeiten erfordert. Weibliche Führungskräfte navigieren individuell das Gleichgewicht zwischen gierigen Führungsrollen und familiären Verpflichtungen. Gierige Führungsrollen verringern die Repräsentation von Frauen in der Führung, was zu weniger Einfluss auf hochrangige Entscheidungsfindungen führt. Strukturelle Veränderungen sind notwendig, um Führungsrollen für Frauen nachhaltig zu gestalten.
Choi et al. (Fri,) untersuchten diese Frage.