Zusammenfassung Die meisten Organisationen, die unter anhaltender Inkohärenz leiden, haben kein Strategieproblem, kein Kommunikationsversagen oder einen Mangel an Führung. Sie leiden unter einer Fehldiagnose. Dieser Artikel argumentiert, dass organisatorische Kohärenz kein Zustand ist, den Organisationen erreichen und aufrechterhalten, sondern ein Prozess, den sie kontinuierlich ausführen – und der überfordert werden kann. Wenn das Tempo und das Volumen dessen, was eine Organisation bewältigen muss, ihre Fähigkeit übersteigt, echtes geteiltes Verständnis aus den Erfahrungen ihrer verteilten Mitarbeiter zu erzeugen, verschlechtert sich die Kohärenz. Dieser Zustand ist selbstverstärkend, von innen unsichtbar und wird durch die Interventionen verschlimmert, zu denen Organisationen typischerweise greifen. Der Artikel benennt diesen Zustand, beschreibt seine drei miteinander verbundenen Mechanismen (Bedeutungsüberlastung, Undiskutierbare Dysfunktion und Verschärfende Reaktionen – MUD) und bietet drei kontraintuitive Praktiken für Führungskräfte, die daran arbeiten, die Bedingungen für echtes kollektives Denken wiederherzustellen. Der Beitrag ist eine praxisorientierte Ergänzung zum Arbeitspapier des Autors Producing Coherence: A Process Theory of Organizational Integration Under Continuous Perturbation (Morgan Working Paper Series, 2026). Schlüsselwörter organisatorische Kohärenz, Bedeutungsgebung, geteiltes Verständnis, organisatorische Dysfunktion, Führungspraktiken, Organisationsdiagnose, prä-dezisioneller Zusammenbruch, Metabolisierungskapazität, Ausrichtungsversagen, Praktiker-Wissenschaftler, Organisationsverhalten, kollektive Intelligenz, psychologische Sicherheit, organisationales Lernen, MUD-Rahmenwerk
David S Morgan (Do,) untersuchte diese Fragestellung.