Les antécédents, les conséquences et le rôle médiateur de l'ambidextrie organisationnelle.

Nous avons étudié l'ambidextrie organisationnelle contextuelle, définie comme la capacité à parvenir simultanément à un alignement et à une adaptabilité au niveau des unités commerciales. En nous appuyant sur les littératures sur le leadership et le contexte organisationnel, nous soutenons qu'un contexte caractérisé par une combinaison d'étirement, de discipline, de soutien et de confiance facilite l'ambidextrie contextuelle. De plus, l'ambidextrie médie la relation entre ces caractéristiques contextuelles et la performance. Les données recueillies auprès de 4 195 individus dans 41 unités commerciales soutiennent nos hypothèses. Un thème récurrent dans diverses littératures organisationnelles est que les organisations performantes dans un environnement dynamique sont ambidextres—alignées et efficaces dans leur gestion des demandes commerciales d'aujourd'hui, tout en étant également suffisamment adaptatives aux changements de l'environnement pour qu'elles soient encore présentes demain (Duncan, 1976 ; Tushman O’Reilly, 1996). L'idée simple derrière la valeur de l'ambidextrie est que les exigences d'une organisation dans son environnement de tâches sont toujours, dans une certaine mesure, en conflit (par exemple, investissement dans des projets actuels versus futurs, différenciation versus production à bas coût), donc il y a toujours des compromis à faire. Bien que ces compromis ne peuvent jamais être entièrement éliminés, les organisations les plus performantes les concilient dans une large mesure, et ce faisant, renforcent leur compétitivité à long terme. Les auteurs ont généralement considéré l'ambidextrie en termes structurels. Selon Duncan (1976), qui a été le premier à utiliser le terme, les organisations gèrent les compromis entre des exigences conflictuelles en mettant en place des "structures duales", de sorte que certaines unités commerciales—ou groupes au sein des unités commerciales—se concentrent sur l'alignement, tandis que d'autres se concentrent sur l'adaptation (Duncan, 1976). Nous faisons référence à cela comme l'ambidextrie structurelle. Cependant, de plus en plus, les chercheurs en organisation ont reconnu l'importance d'équilibrer simultanément des tensions apparemment contradictoires et ont commencé à déplacer leur attention de la pensée de compromis (ou/non) à une pensée paradoxale (les deux/et) (Bouchikhi,