‘Autonomiser ou ne pas autonomiser, telle est la question’. Utiliser une approche de processus d’autonomisation pour expliquer la proactivité des employés au travail

Cette étude examine dans quelle mesure les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) favorisant l’autonomisation (c’est-à-dire, la flexibilité au travail, l’autonomie professionnelle et l’accès à la connaissance via les TIC) et un leadership autonomisant ont le potentiel de motiver les employés à faire preuve de proactivité au travail dans des contextes de NWW. L'étude s'appuie sur la théorie de l'autonomisation pour mieux comprendre comment les employés sont capables de faire des choix afin d'atteindre les objectifs fixés dans leur travail et comment le leadership peut soutenir cela. Une étude de terrain a été réalisée dans quatre filiales d'une grande banque néerlandaise active dans le secteur financier. Conformément aux attentes, des relations positives ont été trouvées entre l’autonomie professionnelle, l’accès à la connaissance via les TIC et un leadership autonomisant, d'une part, et l'autonomisation psychologique, d'autre part. De plus, comme prévu, une relation positive a été trouvée entre l'autonomisation psychologique et la proactivité au travail. En outre, comme hypothétique, l'autonomisation psychologique a partiellement médié les relations entre les pratiques de GRH et un leadership autonomisant et la proactivité au travail. Cependant, l'autonomie avait un effet direct, négatif sur la proactivité au travail. De plus, la flexibilité au travail n'était ni directement ni indirectement associée à la proactivité au travail. Enfin, la GRH et le leadership peuvent être considérés comme complémentaires car ils combinent différentes perspectives pour les employés afin d'afficher un comportement proactif au travail. En conclusion, l'approche de processus d'autonomisation a permis d'éclaircir les éléments motivants qui favorisent la proactivité au travail dans les environnements modernes.