Comment gérer l'innovation radicale

Trois des personnes assistant à la réunion dans un suburb de Chicago étaient sur le point de faire faillite. Elles avaient dépensé la plupart de leur argent et tout leur temps pendant les deux dernières années pour essayer de commercialiser une innovation radicale appelée “Liquid Life”, une boisson entièrement naturelle faite à 100 % de fruits en purée. Elles avaient développé un emballage en plastique attrayant, six saveurs délicieuses et des matériaux promotionnels accrocheurs au point de vente. Les supermarchés leur avaient dit qu'ils aimaient l'idée et qu'ils seraient ravis de vendre le produit. Cependant, les consommateurs ne savaient rien de “Liquid Life” et il faudrait des millions de dollars pour commercialiser l'innovation de la manière dont les trois entrepreneurs voulaient le faire. Maintenant, ils étaient à court d'argent et de temps. Quatre autres personnes étaient présentes à la réunion. Deux étaient des banquiers d'investissement, un était un capital-risqueur, et un vice-président de Big Food, Inc., une entreprise alimentaire et de boissons du Fortune 100. Trois de ces quatre ont essayé, une fois de plus, de convaincre les entrepreneurs de “Liquid Life” de vendre leurs idées et leur technologie à l'entreprise alimentaire. Encore une fois, ce conseil a été accueilli par un refus émotionnel. L'argument était toujours le même : l'entreprise alimentaire adorait la technologie révolutionnaire et était désespérée de trouver une nouvelle idée radicale qui pourrait redonner vie à l'une de ses catégories de produits existants, mais elle ne pouvait pas payer beaucoup pour une innovation non prouvée. Les “Liquid Lifers” adoraient l'idée d'avoir les ressources d'une grande entreprise derrière eux, mais ils savaient que l'entreprise alimentaire étoufferait leurs rêves de commercialisation et contrôlerait la manière dont ils développaient de futurs produits. Aucun d'eux ne voulait rejoindre une grande entreprise—bien que très prospère—cotée en bourse. Les banquiers d'investissement avaient amené l'entreprise alimentaire à la réunion et avaient conseillé aux “Liquid Lifers” de vendre. Le capital-risqueur n'était pas si sûr.